Le secteur aéronautique et ses chaînes d’approvisionnement

Les fabricants préfèrent désormais les fournisseurs de plus grande taille parce que chaque relation fabricant-fournisseur exige de la part du fabricant un suivi très important du fournisseur afin de s’assurer que ce dernier respecte toutes les normes requises en matière de qualité. Un petit fournisseur demandant le même suivi qu’un grand, une chaîne d’approvisionnement faite de nombreux petits fournisseurs est bien plus complexe et onéreuse qu’une chaîne qui n’est constituée que d’un nombre limité de grands fournisseurs.

« Les grandes entreprises en aéronautique ne cherchent plus de fournisseurs de petite taille qui n’ont qu’une gamme limitée de produits », explique Alexandre Aubrey, gestionnaire principal des investissements à Exportation et développement Canada (EDC). « Elles veulent des partenaires de plus grande taille sur lesquels elles peuvent compter pour fournir une chaîne d’approvisionnement solide et avec peu de risques pour la plupart de leurs besoins. Par conséquent, il y a actuellement de nombreuses fusions au niveau des chaînes d’approvisionnement du secteur aéronautique, que ce soit au Canada ou dans le reste du monde. »

Les fournisseurs comme Abipa en ont pris conscience et essaient d’acquérir une taille qui leur permettra d’établir des partenariats avec les grandes entreprises de l’aéronautique. Les méthodes les plus courantes dans ce cas sont celles de la fusion et de l’acquisition, dans le cadre desquelles deux entreprises distinctes deviennent une seule entité. Une des entreprises achète l’autre en totalité (l’acquisition) ou s’unit avec elle pour créer une nouvelle entité commerciale (la fusion).

Préparation de la fusion

Chaque fusion ou acquisition exige un engagement considérable de temps, de ressources et de personnes. C’est dans cet état d’esprit qu’Abipa a pris le temps d’établir de solides assises opérationnelles et de gouvernance avant d’amorcer le processus.

« Tous nos cadres supérieurs ont de l’expérience en grande entreprise, souligne M. Blondin. C’est pourquoi nous avons pu atteindre la maturité de gouvernance nécessaire pour fusionner. Pour commencer, nous avons créé un comité des fusions et acquisitions au sein du conseil d’administration qui a défini les caractéristiques que nous recherchions chez notre entreprise cible potentielle. »

« Ces critères comptaient notamment l’accès à de nouveaux clients, la sécurisation de notre chaîne d’approvisionnement, la recherche de technologies complémentaires et le choix d’une région géographique adaptée, entre autres. La définition de ces critères était cruciale pour le projet, afin de nous assurer de choisir le bon partenaire. Après cette étape, nous étions prêts à chercher une entreprise potentielle avec laquelle fusionner, car nous savions exactement ce que nous cherchions. »

Les prémices du processus

Pour Abipa, le Groupe ARM représentait la meilleure cible potentielle pour une fusion, car il était d’une taille similaire à celle d’Abipa et expert dans l’usinage de pièces mécaniques pour les marchés de la mécanique de précision, tels que les secteurs de l’aéronautique et de la défense. Mieux encore, Abipa et le Groupe ARM avaient déjà évoqué une alliance parce qu’ils partageaient la même vision de l’avenir du marché de l’aéronautique et des nouvelles attentes des grands fabricants.

En premier lieu, Abipa a visité les cinq sites du Groupe ARM en France et le site du Maroc afin de réaliser son contrôle préalable. Le rapport ainsi établi a été transmis au comité des fusions et acquisitions d’Abipa, lequel a conclu que les deux entreprises pouvaient être compatibles. En effet, le Groupe ARM répondait aux critères du comité et possédait la connaissance, l’expertise et la clientèle recherchées par Abipa.

« Nous avons alors recruté un important cabinet de comptabilité pour nous aider à monter la transaction, poursuit M. Blondin. Ce cabinet a travaillé avec nous jusqu’à quelques jours avant la signature de la fusion, mais d’un seul coup, tout a été chamboulé. »

La pandémie et les autres défis

Le « chamboulement » est arrivé sous les traits de l’épidémie inattendue de la COVID-19 en mars 2020. Le processus de fusion a été mis en pause pendant environ six mois, le temps que l’industrie mondiale tâche d’évaluer ce qui allait se passer. Finalement, les choses se sont tassées, mais, à cause des changements dans le secteur liés à la pandémie, Abipa a décidé de refaire son évaluation et son contrôle préalable pour décider si elle allait poursuivre la transaction.

« Nous sentions qu’il s’agissait plutôt d’une décision interne et que nous n’avions donc plus besoin du cabinet de comptabilité, raconte M. Blondin. Nous avons eu recours à notre expertise interne et nous avons travaillé étroitement avec notre partenaire financier de longue date, le Fonds de solidarité FTQ, pour réévaluer les chiffres. L’équipe du Fonds de solidarité FTQ est une experte de l’évaluation et, grâce à son aide et à celle de nos avocats et de spécialistes en fiscalité, nous avons finalisé la transaction et sommes devenus Abipa International. »

Malgré tout, le processus n’a pas été sans obstacle, même avec l’aide des experts. « Nous avons découvert qu’opérer une fusion à l’international n’avait rien de facile, reconnaît M. Blondin. Les lois françaises en la matière sont complètement différentes de celles du Canada, par exemple, et cela exige beaucoup de travail de fusionner deux cultures d’affaires différentes. Nous avons beaucoup appris, mais cela a été beaucoup plus complexe que si nous avions fusionné avec une entreprise canadienne. »

De son côté, EDC a participé à l’étape de financement de la fusion en travaillant avec le Fonds de solidarité FTQ, le propriétaire majoritaire d’Abipa. EDC joue un rôle de partenaire du financement par capitaux propres par l’intermédiaire de son Programme d’investissement de contrepartie. À titre de contrôle préalable, EDC s’est basée sur l’évaluation du Fonds de solidarité FTQ, qu’elle a ensuite vérifiée et confirmée. 

Après la fusion

Jean Blondin insiste : on ne répétera jamais assez l’importance de préparer la phase d’après fusion ou acquisition.

« Il faut se préparer à l’après dès la phase de préparation à la transaction, conseille-t-il. Quand les papiers sont signés, il est déjà bien trop tard pour s’y mettre : une fois la transaction finalisée, tout va très vite et devient compliqué, il faut donc bien prévoir chaque étape. »

« La stratégie que vous adoptez juste après la fusion déterminera comment la nouvelle entreprise s’occupera des volets essentiels, tels que la gestion financière, l’exploitation, les ressources humaines, la communication et les technologies de l’information; c’est pourquoi il est important de ne pas se tromper. »

Pour préparer l’après-fusion, Abipa a créé un groupe pour évaluer les besoins. « Le groupe comptait des personnes des deux entreprises, et nous avons mis en place un plan qui couvrait les besoins à court, moyen et long terme, explique M. Blondin. Mais pour que ça marche, il faut s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et s’engage à intégrer les processus et les approches des deux entreprises. »

« Et dans le cas d’une transaction internationale comme la nôtre, il est également très important de prendre en compte l’aspect culturel, puisque l’on mélange deux façons de faire des affaires qui peuvent être très différentes, mais qu’il faut savoir adapter pour permettre la collaboration », souligne-t-il.

Six conseils pour réussir sa fusion ou son acquisition

1. Déterminez si votre entreprise a la maturité opérationnelle nécessaire. Si ce n’est pas le cas, prenez le temps de croître en ce sens avant d’aller de l’avant.
2. Assurez-vous d’avoir les bons partenaires financiers. Cherchent-ils des résultats à court ou à long terme? Sont-ils prêts à s’engager?
3. Veillez à avoir une vision et la bonne stratégie pour parvenir à vos objectifs, ainsi qu’un outil (comme un comité) pour vous soutenir et vous conseiller dans vos démarches.
4. Sollicitez l’aide d’experts dès le début du projet, qu’il s’agisse de services juridiques, comptables, financiers, de négociation ou de contrôle préalable. Dans le cas des transactions internationales, consultez des entreprises de services-conseils qui ont une présence ou un partenaire dans le pays où se situe votre entreprise cible. Le Centre aide-export d’EDC couvre tous les marchés du monde et peut vous mettre en contact avec les conseillers en commerce d’EDC qui sauront répondre à vos questions, vous aider à comprendre les défis qui se posent et à trouver des solutions pour les surmonter.
5. Renseignez-vous bien sur le pays de votre entreprise cible. Étudiez le paysage politique et économique local, le cadre juridique et réglementaire (notamment la loi Buy America pour les États-Unis), les accords de libre-échange, le système bancaire et la culture d’affaires.
6. Préparez une stratégie pour l’après-transaction et utilisez-la pour créer un plan détaillé de l’intégration des systèmes et des activités des deux entreprises.

Pour en savoir plus

Si vous souhaitez en savoir davantage à propos d’Abipa et sa fusion, ne manquez pas de lire la première partie de cette série