Croissance par acquisitions internationales

[00:00:01.230] - Orateur 2

Bonjour, je suis Mare Jose Richer. Bienvenue à l'émission L'impact de l'exportation balado. Comme vous l'avez sans doute remarqué à EDC, on adore réfléchir et parler d'exportation, mais en réalité, l'exportation ne représente que la moitié de ce qu'on fait. L'autre moitié consiste à aider les Canadiens à investir dans d'autres pays. Donc, il peut s'agir de beaucoup de choses différentes. Il peut s'agir, par exemple, de pénétrer nouveaux marchés ou d'étendre leur portée là où les entreprises sont déjà présentes. Elles peuvent aussi avoir besoin de tirer parti de nouveaux services et de nouvelles options de financement pour obtenir les ressources dont elles ont besoin pour réaliser leurs investissements à l'étranger. Chaque entreprise a son propre parcours d'exportation et c'est notre travail chez EDC de l'aider. Valsoft en est un bon exemple. Valsoft est une entreprise canadienne qui acquiert et développe des entreprises de logiciels pour les marchés verticaux. Bon, là, vous allez me demander qu'est- ce que ça veut dire exactement acquérir un marché vertical? Aujourd'hui, Joseph Coublier, partenaire d'investissement de Valsoft, se joint à moi, à nous, pour nous expliquer ce qu'ils font et pourquoi c'est important et comment ils ont été façonnés par leur propre expérience à l'exportation.

[00:01:14.340] - Orateur 2

Frank Trentadue nous rejoint également. Frank est directeur régional technologie, création et industrie diversifiée chez EDC. Il a eu le privilège de travailler avec Valsoft et il va nous aider à comprendre le rôle que l'investissement étranger peut jouer dans la croissance de votre entreprise. Nous diffusons cet épisode depuis chez moi, à Montréal, sur le territoire traditionnel non cédé des Konyon-Ki-Haga, le peuple Mohawk. Nous tenons à prendre le temps d'honorer nos communautés autochtones, où que nous soyons, et nous rappeler notre dette commune envers les premiers peuples du Canada. Bonjour messieurs.

[00:01:48.140] - Orateur 1

Bonjour Marie-Josée.

[00:01:49.700] - Orateur 3

Bonjour.

[00:01:51.020] - Orateur 2

Merci d'être là. J'ai vraiment hâte d'en savoir plus. Peut- être, Joseph, je commence par toi. Un, peut- être nous expliquer qui est Valsoff, c'est quoi son histoire et qu'est- ce que vous faites?

[00:02:02.000] - Orateur 1

Si on a 45 minutes devant nous, je vais commencer maintenant. Blague à part, Valsoff est une entreprise canadienne, comme vous l'avez dit, qui a été fondée en 2015 avec l'intention d'acquérir et de détenir pour toujours des compagnies de software partout autour du monde. Les caractéristiques des compagnies de software qu'on achète ou de logiciels qu'on achète du Do-It-Yourself, c'est qu'elles doivent être niche et spécifiques dans certaines verticales. Comme ça, elles ont l'avantage d'être très spécialisées dans ce qu'elles font et très sophistiquées dans un domaine en particulier, mais elles ont le désavantage, et c'est pour ça qu'il n'y a pas beaucoup de gens qui font ce que nous on fait, de ne pas avoir un grand marché à attaquer. Ça donne moins de compétition, mais aussi moins d'opportunités. C'est un peu cette balance- là qu'on cherche à travers nos acquisitions. On a complété notre première acquisition en 2016, ensuite trois en 2017. Une fois qu'on a réalisé que c'était un très beau marché pour nous, puis qu'il y avait beaucoup de travail à faire dans ce domaine- là, on a accéléré la vitesse à laquelle on fait les acquisitions, puis on est rendu présentement à 88 acquisitions avec un chiffre d'affaires au- dessus de 400 millions $ américains.

[00:03:20.800] - Orateur 2

Là, je comprends ce que vous faites, comment vous le faites, pourquoi? Explique- moi un peu votre « why » et votre « pourquoi »?

[00:03:28.270] - Orateur 1

La raison principale pourquoi on le fait, c'est que c'est que c'est une très, très bonne business. C'est profitable, définitivement, et ce dont on se rend compte ou ce dont on s'est rendu compte dans l'analyse de ce marché- là, c'est qu'il y a plus que 200 millions de 150 000 de ce type de logiciel et il y a littéralement cinq ou six personnes intéressées à les acheter quand vient le temps d'une succession. En général, c'est un entrepreneur ou un ingénieur qui a fondé ça dans son garage il y a 25-30 ans. En général, c'était pour aider quelqu'un, un ami, proche. Il n'a pas tenté quelque chose ensemble, il a vendu à deux personnes, trois personnes, six personnes, 12 personnes, puis il s'est ramassé avec à peu près 150 clients. Là, 20 à 25 ans plus tard, il a ses mêmes 150-200 clients. Il veut prendre sa retraite ou il veut arrêter d'être un entrepreneur ou il veut donner ça à quelqu'un qui peut continuer son parcours pour les 50, 100 prochaines années. Puis, vu que c'est une entreprise de relative petite taille avec très peu de potentiel de doubler ou tripler de où elle est maintenant, mais il n'y a pas un line- up d'acheteurs.

[00:04:43.070] - Orateur 1

Nous, ce qu'on fait, c'est qu'on achète ces entreprises- là. Notre horizon d'investissement et d'opération est 20, 30, 40 ans, donc on peut prendre des décisions aujourd'hui sans avoir la pression. On rend ces compagnies- là profitables, dans certains cas très profitables, dans d'autres cas moins profitables, dépendant des compagnies- là. Et on leur donne cette profitabilité pour essayer de croître. Dans certains cas, ça peut être une croissance dans son marché actuel. Dans d'autres cas, ça peut être une croissance géographique. Dans d'autres cas, ça peut être une autre cas, ils sont déjà à 100 % de la croissance potentielle. Il vaut mieux aller dépenser ce l'argent-là pour acquérir un compétiteur ou acquérir quelque chose de très maxi.

[00:05:27.060] - Orateur 2

Ok. Là, dans le fond, vous faites cette acquisition-là là, vous gardez les équipes en place et vous, vous les aidez dans leur croissance, leur structure, leur expansion?

[00:05:37.300] - Orateur 1

Elle professionnalise le tout. On préfère garder les entrepreneurs en place et les équipes en place. Par contre, il y a des situations où l'entrepreneur nous vend pour ne pas rester en place. Il veut aller en Floride, puis plus jamais entendre parler de nous, ce qui est correct. Il y a une transition qui se qui se fait, c'est correct. Mais c'est sûr que notre préférence, c'est de garder le monde parce qu'on garde le respect, mais ce n'est pas toujours le cas.

[00:06:08.900] - Orateur 2

Intéressant. Joe, toi, comment es- tu atterri dans le monde de Valsol golf. Comment s'est déroulé pour toi ce parcours- là? Je pense que tu es un investisseur. Parle- moi un peu de ton histoire.

[00:06:21.730] - Orateur 1

C'est probablement le plus bel accident qui va se passer dans ma vie ou qui peut se passer dans la vie de quelqu'un. Moi, j'ai utilisé en finance, j'ai toujours travaillé en finance. Au début de ma carrière en gestion de portefeuille, ensuite, en investment banking, puis de retour en gestion de portefeuille. À un moment donné, mes choix de carrière m'ont amené dans un famille en fils. C'était une très belle expérience, mais disons pas pour moi à ce moment- là, là de ma carrière, mes amis de longue date, Sam et Steph, qui sont des fondateurs de l'entreprise, venaient de commencer Valsor. Ça, c'était en 2007. Ils m'ont dit « C'est le temps que tu viennes nous aider à t'écroître l'entreprise. Je pense que ça va marcher » et toutes ces choses- là. Les discussions étaient autour de comment j'allais m'occuper des transactions puis du M&A pour l'entreprise. On avait à peu près 10 millions de revenus à ce moment- là. La condition qu'ils ont donnée pour qu'on devienne partenaire d'affaires, c'est que je commence par gérer une des entreprises qu'on avait achetées. Moi, j'arrive avec mon background de finance, je connais absolument rien. Je n'ai jamais vu un software de ma vie.

[00:07:20.040] - Orateur 1

Je n'ai aucune idée des mots qu'ils utilisent, toutes ces choses- là. Pendant les six premiers mois de ma très courte carrière en tant que d'opérateur de compagnie de logiciel, j'ai failli briser l'entreprise à peu près 50 fois. J'ai pris toutes les mauvaises décisions possibles, mais la réalité, c'est que ça m'a prouvé une chose, puis ça m'a permis de faire une autre chose. Ce que ça m'a prouvé, c'est que ces entreprises- là, même avec le plus grand des incompétents qui était moi à ce moment-là, c'est impossible de les briser. T'es en train d'essayer de briser quelque chose qui a 30 ans de savoir- faire, puis de relations avec les clients, toutes ces choses- là. C'est des très, très bonnes entreprises qui peuvent survivre longtemps à de l'incompétence. Imagine si, au lieu d'être incompétent, tu es compétent, à quel point ce seraient des très bonnes entreprises. Ensuite, quand est venu le temps de bouger dans un rôle de monnaie qui était beaucoup plus plus naturelle pour moi et où j'étais un peu moins compétent, ça m'a permis de pouvoir connecter avec les vendeurs, de comprendre la réalité, de comprendre qu'est- ce qui est important dans une business, qu'est- ce qui ne l'est pas.

[00:08:25.880] - Orateur 1

Ça fait cinq ans à peu près que je suis je m'occupe de ça.

[00:08:31.470] - Orateur 2

Donc, ce parcours-là t'a donné un peu un regard ou un recul qui t'aide aujourd'hui dans le choix des acquisitions?

[00:08:39.030] - Orateur 1

Définitivement. Non seulement le choix, on regarde à peu près 100 entreprises par semaine.

[00:08:46.510] - Orateur 2

Vous êtes combien de gens qui font ça? Toi, tout seul, tu.

[00:08:50.670] - Orateur 1

Regardes 800 entreprises? Non, on est à peu près 50 dans l'équipe de M&A. On essaye de contacter entre 700 et 800 entreprises par semaine, puis on en regarde à peu près 100. Ouais. Quand tu regardes 100 entreprises de software, elles ne sont pas toutes pareilles et il faut que tu aies la capacité de t'imaginer de quoi cette compagnie- là aura l'air chez Valsoft.

[00:09:11.980] - Orateur 2

Elle aura l'air aussi dans le temps? Si elle converge avec Valsoft dans cinq, dix ans, où est- ce que vous pouvez l'amener?

[00:09:19.960] - Orateur 1

Il faut connaître ce qu'on fait et connaître ce qu'ils font pour pouvoir l'imaginer. C'est ça la partie la plus difficile du avenir. Parce que les chiffres sont les chiffres. Ce n'est pas si difficile que ça, les chiffres, mais c'est surtout essayer de voir comment cette entreprise avait évolué à travers le temps de chez lui.

[00:09:34.130] - Orateur 2

De ta perspective, il y avait un besoin dans le marché d'un joueur qui allait acquérir une portion de ces 250 000 entreprises de logiciels, c'est ce que tu disais, pour les structurer, les professionnaliser. Ce n'est pas un mot, mais je l'ai inventé. Comme il y avait vraiment un besoin?

[00:09:53.550] - Orateur 1

Oui. Premièrement, ce n'était pas notre idée. On a perfectionné de certains joueurs qui le faisaient déjà, certains à une très grande échelle. La compagnie qui vient en tête pour tout le monde dans ce domaine- là, c'est Constellation Softworks, qui est une compagnie publique canadienne d'au- dessus de 40 milliards de capitalisation. Mais il n'y avait pas beaucoup de petits joueurs s. Il y en a beaucoup qui essayaient. Il y a un grand joueur qui est Constellation, beaucoup de très petits joueurs au moment où on a commencé. Tous ces petits joueurs-là étaient comme « On va devenir le prochain Constellation. » Je pense qu'on en a rencontré une trentaine qui avait cette aspiration- là, parce que c'est une très belle business. On peut comprendre pourquoi les gens voudraient faire ça, mais c'est une business qui a malheureusement le défaut d'être de plus en plus compliqué, le plus gros tu deviens Tout le monde parle des économies d'échelle et toutes ces choses- là. C'est vrai qu' en théorie, on en a au niveau financier, mais au niveau complications, c'est le contraire. Le plus t'amènes de compagnie, le plus t'as à gérer et le plus t'amènes de nouvelles juridictions le plus t'as à gérer.

[00:11:08.220] - Orateur 2

Est- ce que vous avez un cap ou un objectif où vous vous dites « Bon, je ne sais pas, 350 000 companies » ou c'est indéfini.

[00:11:17.630] - Orateur 1

»? On est probablement les gens les plus compétitifs que tu vas rencontrer de ta vie. Notre cap, c'est de détruire Consolidation. On est très, très loin.

[00:11:26.740] - Orateur 2

Qui eux en ont combien en tout? La constellation?

[00:11:30.570] - Orateur 1

Au- dessus de 1 000.

[00:11:32.420] - Orateur 2

Ok. Ces logiciels- là, principalement, sont basés en Amérique du Nord?

[00:11:38.600] - Orateur 1

Il y a à peu près la moitié de nos revenus qui est en Amérique du Nord. De ce 50 % de revenus, il y a au moins 90% qui est aux États-Unis. Les États-Unis, c'est où la plupart de nos revenus et logiciels sont. Ensuite, en Angleterre, en Australie et dans une douzaine de pays et européens. C'est France, Italie, Danemark, Suède, Belgique, Allemagne.

[00:12:06.410] - Orateur 2

J'imagine qu'il y en a quelques- uns au Canada?

[00:12:08.850] - Orateur 1

Oui, à peu près quatre ou cinq.

[00:12:11.730] - Orateur 2

J'ai mentionné tantôt dans l'introduction que le mandat de EDC comprend la promotion de l'investissement canadien à l'étranger, puis pas seulement des exportations canadiennes, comme on vient de le voir avec votre modèle d'affaires vraiment unique. Frank, peux- tu nous en dire un peu plus sur les raisons pour lesquelles EDC met beaucoup d'efforts pour promouvoir l'investissement à l'étranger?

[00:12:37.180] - Orateur 3

Certainement. Si tu me permets, Marie-Josée, je voulais juste peut- être dire quelques mots sur l'équipe qui desserre JO, parce que je suis particulièrement fier de l'équipe. Comme tu avais mentionné au départ, je suis en charge de deux équipes, une équipe diversifiée, industrie diversifiée, donc monsieur et Madame Tout- le- monde de différentes industries, ainsi qu' une équipe tech. Pourquoi avoir une équipe tech? Justement, c'est parce que les entreprises tech sont différentes, elles sont structurées différemment. Le focus est parfois justement pas nécessairement sur la profitabilité, c'est que de vie est différente. Ça fait une financement assez différemment, puis c'est important pour nous d'avoir vraiment une équipe qui parle la langue des entreprises tech. Comme tu l'as mentionné, on a un mandat d'aider les exportateurs et les entreprises qui investissent à l'étranger. Puis, Valsoft est un excellent exemple de une entreprise de services où l'investissement à l'étranger fait partie de leur DNE. D'ailleurs, la majorité de leurs ventes ne proviennent pas nécessairement des ventes organiques, mais plutôt par du M&A en investissant dans des niches autour du monde. Voilà le modèle d'affaires qui est parfaitement aligné avec le type d'entreprise que DC souhaite prévoire, parce que justement, nos études démontrent que les entreprises qui exportent connaissent généralement une croissance plus rapide, sont plus résilientes, sont plus novatrices que les autres.

[00:14:04.170] - Orateur 3

Tous ces éléments, c'est- à- dire une exportation n'est pas nécessairement une vente qui se fait du Canada à l'international. Si tu as un peu des ventes autour du monde, mais tu fais, d'une sorte, de l'export, mais à travers des filiales. Il y a des études qui démontrent, justement, des filiales rapportent pour le Canada une richesse, exportent plus que les compagnies- mères, finalement, à travers les filiales. Je ne sais pas c'est quoi le chiffre, deux fois, trois fois plus que des compagnies- mères au Canada. Donc, justement, c'est à travers des filiales, quand tu t'approches des clients, de la clientèle, justement, ça te permet d'avoir plus. Parfois, sur combien d'entreprises qu'on connaît disent « Mais pour vendre aux États-Unis, il faut être aux États-Unis.

[00:14:54.870] - Orateur 2

» Justement, en tech, est-ce que c'est particulièrement vrai?

[00:14:59.380] - Orateur 3

Oui, Oui. Est- ce que c'est vrai? En réalité, parfois. Le tech, c'est différent parce que la majorité des entreprises, puis peut- être ça ne reflète pas nécessairement Valsoft ici, parce que moi, je parle en termes général tech, mais si tu me dis en tech, généralement, mais les entreprises tech, parfois, commencent par l'international.

[00:15:20.610] - Orateur 2

Commencent par l'exportation, puis par la suite.

[00:15:23.320] - Orateur 3

Elles des filiales. Commencent par l'international, parce que justement, le marché est tellement plus important à l'international. Le modèle d'affaires est rodé à l'international et parfois, ils regardent le Canada. Mais c'est effectivement une particularité de l'équipe tech, le profil des entreprises tech. Surtout, quand on parle de tech, évidemment, c'est large, mais ici, on parle largement de SAS, donc de software as a service, donc on parle de logiciel. L'actif principal, justement, des entreprises rentrent le matin, puis sort à 5 h00. C'est Brain Power, c'est les gens qui développent ces technologies. Les gens qui travaillent pour ces entreprises peuvent être partout dans le monde.

[00:16:07.300] - Orateur 3

D'ailleurs, j'ai rencontré une entreprise cette semaine où la majorité de leurs effectifs étaient au Brésil et en Roumanie. Mais leur société mère est à Québec, la Ville.

[00:16:22.430] - Orateur 2

Joseph, peut-être pour nous expliquer un peu plus, tu as mentionné tantôt que dans les deux dernières années, vous avez fait quand même 60 nouvelles acquisitions, puis ça a l'air que c'est seulement le début, parce que vous en regardez 700 à 800 par semaine. Peut- être, explique- nous un peu le processus d'acquisition typique. Est- ce que vous regardez une niche? Comment vous les sélectionnez, ces 700-800-là, puis comment ils rentrent dans votre espèce de funnel pour en venir à une décision de faire l'acquisition?

[00:16:55.730] - Orateur 1

Le mot « funnel », c'est le bon mot à utiliser ici. C'est un petit peu le nerf de la guerre pour nous. C'est où on passe le plus de temps pour essayer de peaufiner un peu le processus, mais c'est ce processus qui, ultimement, est la raison pour qu'on arrive à acquérir des compagnies. La première chose qu'on doit faire, c'est trouver ces compagnies- là. On a des gens, des équipes dont leur seul job, c'est de regarder des listes, regarder sur Internet, sur LinkedIn, n'importe où ils peuvent pour trouver ces compagnies- là et les mettre dans notre database. On leur donne un certain nombre de critères, puis ils deviennent des experts à identifier à travers le site web ou les données disponibles en ligne si c'est une compagnie qui est réellement un logiciel très niche et vertical dans ce qu'ils font. Ensuite, une fois que ces compagnies là sont dans notre database, il faut les contacter. Il y a un art sur comment contacter des gens pour leur demander s'ils veulent vendre l'entreprise. On n'est pas en train de leur contacter pour leur demander s'ils veulent une carte cadeau. Il faut essayer de personnaliser le message le plus possible, essayer de l'envoyer à une fréquence qui est quelque part entre dérangeante et régulière.

[00:18:07.760] - Orateur 1

Et il faut aussi leur parler de pourquoi c'est à leur avantage de venir nous parler. Parce que ces gens-là reçoivent ce courriel probablement de 10 ou 15 autres entreprises à travers l'année, puis il faut se différencier. Une fois qu'on a envoyé ces courriels-là, il y a à peu près une personne sur sept ou huit qui accepte de nous parler. C'est là que ça prend un cours beaucoup plus naturel. C'est- à- dire une conversation, on apprend à se connaître, on échange des données financières et finalement, on arrive à leur faire une offre à travers l'analyse de ces données financières. Si l'offre est acceptée, c'est là qu'on fait notre processus de diligence qui prend entre six à huit semaines et tout est fait en interne à partir de ce moment- là. Mais la clé, c'est trouver les entreprises, les convaincre d'aller au téléphone avec nous. Une fois au téléphone, leur faire une offre qui leur convient. Si cette offre est acceptée, ça rentre dans un due diligence à long terme, puis on est capable de fermer la transaction un à deux mois après ça.

[00:19:16.190] - Orateur 2

Peut-être que je reviens au début, qu'est- ce qu'un logiciel niché.

[00:19:19.860] - Orateur 1

Et vertical? Le meilleur exemple que je peux donner, c'est Salesforce. Salesforce, c'est un excellent logiciel que nous, on utilise dans nos entreprises, puis en M&A. Hana l'utilise probablement aussi, EDC probablement l'utilise aussi, Kushtar l'utilise aussi probablement. Après, tout le monde peut l'utiliser. Il est très, très horizontal, dans le sens qu'il y a plusieurs segments de l'économie ou plusieurs types d'entreprises qui peuvent l'utiliser. Ce que ça, ça fait, c'est qu'il est très facile à installer chez un client, très facile à utiliser, mais il est aussi très, très facile à enlever. Le même matin, si nous, on perd Salesforce, on est un peu moins efficace, mais on pourrait le remplacer par un autre logiciel similaire ou tout simplement Excel, par exemple. On ne serait pas content, ce serait moins idéal, mais on aurait quand même une business. Le genre de logiciel qu'on achète, nous, c'est des logiciels, par exemple, de gestion de terrain de golf. Une entreprise qui a un restaurant ou une entreprise qui est dans l'alimentation ou quoi que ce soit, je pourrais jamais utiliser ce logiciel. Il a été créé seulement pour la gestion des terrains de golf. Le logiciel est fait en sorte que les golfers peuvent s'enregistrer pour jouer leur ronde de golf.

[00:20:43.360] - Orateur 1

Le propriétaire du terrain peut payer ses employés, peut gérer ses salles, peut gérer son restaurant, peut gérer son équipement, toutes ces choses- là. Je ne connais personne ou je ne connais pas d'investisseurs qui se lèvent le matin puis qui se disent « Vous savez quel segment de marché tellement énorme que je devrais dépenser des millions de dollars pour faire un nouveau logiciel et déplacer Valsource d'ici? » Personne ne pense comme ça parce qu'il y a un certain nombre de terrains de golf définis, puis il y a trois ou quatre logiciels qui s'arrachent les clients, puis ils vont tous rester à partir de ce moment-là. Ça, c'est ce qu'on appelle « vertical-specific » software et c'est ça qui nous intéresse.

[00:21:22.240] - Orateur 2

Le mot « vertical » vient d'où? Parce que pour moi, j'appellerais ça « une.

[00:21:26.300] - Orateur 1

Niche ». Exact, c'est ça. En anglais, c'est « vertical market software » et en français, c'est une niche ».

[00:21:31.580] - Orateur 2

Ok, parce que pour moi, l'intégration verticale, c'est disons que Prana commence à acheter des terres au Brésil pour faire pousser des mangues, pour importer. Pour moi, c'est ça l'intégration verticale.

[00:21:44.380] - Orateur 1

Je comprends mieux. Non, pour nous, la verticale, c'est la verticale de gestion de TerrainGolf. Il y a une autre verticale de gestion de restaurant.

[00:21:53.510] - Orateur 2

J'imagine qu'il faut quand même que ce logiciel- là soit un certain chiffre d'affaires pour que là, ce n'est pas sous votre radar.

[00:22:01.760] - Orateur 1

Idéalement, au- dessus de 3 millions de dollars de revenus. On s'en fout complètement de la profitabilité. Ce qui nous importe, c'est le revenu. Idéalement, 3 millions de revenus avec la majorité en revenus récurrents et non pas en revenus non récurrents.

[00:22:16.970] - Orateur 2

Ok. Une fois qu' on a passé à travers le processus, justement, dans l'entenoir, on a acquis l'entreprise, qu'est- ce qui se passe par la suite?

[00:22:29.350] - Orateur 1

C'est là que le vrai travail commence. On a en général acquis une entreprise qui est moins bien gérée que ce qu'on voudrait qu'elle ne soit?

[00:22:41.510] - Orateur 2

Ok. Vous voyez dans votre processus, vous voyez que vraiment, Valsoft va ajouter de la valeur au niveau du processus, au niveau de la structure de l'entreprise, etc.? Oui.

[00:22:54.770] - Orateur 1

La raison pourquoi on ajoute de la valeur, c'est qu'on ne fait que ça et on a 88 exemples de choses qui ont fonctionné ou pas fonctionné. Pour revenir à ce que j'ai dit plus tôt, moi, j'ai fait des erreurs pendant les six premiers mois, puis les six mois après, j'ai en été meilleur. Mais imagine, 88 fois, on a fait des erreurs. On s'entend que la 89ème fois, on va faire des erreurs, mais probablement pas les mêmes que les 88 premières qu'on a fait. Ensuite, on a le luxe d'avoir un portefeuille de logiciels, ce qui nous permet d'apprendre les bonnes pratiques de chacun, mais aussi de peut- être prendre un risque dans certains logiciels, parce qu'on sait qu'un autre prend moins de risques. Mais si j'étais le propriétaire d'un seul logiciel et que c'était 95% de ma fortune, puis 90% de ma carrière, disons que je serais moins tenté de prendre un risque. Tandis que nous, on peut voir ça plus comme une gestion de portefeuille et prendre un risque où le risque est plus payant et moins quand le risque est moins payant. Ça, ça nous permet de prendre de meilleures décisions.

[00:24:09.180] - Orateur 2

Justement, dans ce portefeuille-là, toi comme investisseur, est-ce que tu dis « OK, il y en a 20% de nos acquisitions qui vont être ultra risquées, mais avec un potentiel de croissance énorme. Mon 80%, je sais que c'est récurrent, c'est de base, c'est ça qui va être notre pain et notre beurre.

[00:24:25.550] - Orateur 1

On veut que 100 % soit aucun risque avec le plus de croissance possible. Évidemment, on n'arrive pas à ça, mais je te dirais que le 20/80, c'est probablement une ratio qui est pas loin de la réalité, mais le 80 demeure avec un certain risque. Ce n'est pas comme complètement pas risqué, puis il y a rien qui se passe là- dedans. Mais disons qu'il y a 20% de nos portefeuilles qui est en plus forte croissance que le 80%.

[00:24:54.630] - Orateur 2

Ok. Du coup, là, vous acquiérez l'entreprise. Puis là, j'imagine que est- ce que les équipes viennent sur place? Est- ce que vous allez les rencontrer? Juste les premières étapes.

[00:25:06.270] - Orateur 1

Nous, c'est extrêmement important de rester décentralisé. À Valsoft, à Montréal, il y a à peu près 200, 220 employés. Dans les business, on est au- dessus de 2 000. Il n'y a pas de développeur à Valsoft, il n'y a pas de vendeur à Valsoft, il n'y a pas d'agent de soutien à Valsoft. Tout ça, ça reste dans les entreprises. Ce que Valsoft apporte, c'est comptabilité, finances, légale, M&A et le playbook sur comment améliorer l'entreprise une fois qu'on l'a achetée. La première journée où on fait l'acquisition, on se déplace à l'entreprise et on veut être présent là- bas parce que c'est quand même un choc pour les gens. Ça peut être un choc positif ou un choc négatif, mais c'est définitivement un choc. Ils vont voir une, deux ou même une, c'est rare, mais deux, trois, quatre, cinq, six personnes de Valsoft être là pour la première semaine. Un, pour annoncer l'acquisition. Deux, pour répondre à des questions, puis trois, pour apprendre à nous connaître. Nous, on apprend à les connaître un peu plus parce que tu peux définitivement apprendre à connaître quelqu'un en due diligence, mais ça demeure un accès assez limité. Tu n'es pas capable de parler à tout le monde, toutes ces choses- là.

[00:26:20.540] - Orateur 1

C'est comme un petit peu une réintroduction à l'entreprise. E nsuite, on détermine après cette semaine- là si ce qui a été fait en due diligence peut être appliqué à la réalité, puis ensuite on commence à l'appliquer. En général, ça nous prend quelques semaines pour commencer à appliquer certains des changements qu'on veut faire s'il y a lieu, puis l'entretien entreprise prend son envol à partir de là.

[00:26:47.280] - Orateur 2

J'imagine qu'il y a peut- être un chiffre dans le personnel. Vous n'emmenez pas quelqu'un de Valsoft là- bas, mais selon les besoins qui ont été identifiés pendant due diligence, puis pendant cette première semaine d'analyse, là où vous prenez donner les actions nécessaires au niveau du personnel pour mettre... La personne ne sera pas une personne de Valsoft, mais sera une personne de ce logiciel-là sous Valsoft.

[00:27:09.490] - Orateur 1

Exactement. De façon permanente, il n'y a jamais personne de Valsoft qui est impliqué dans les entreprises qu'on achète. De façon temporaire, c'est sûr qu'il peut y avoir quelqu'un, mais en général, la personne qui est dans cette entreprise- là va avoir un « counterparty » ou une personne à la valve soft avec qui il ou elle pourrait discuter des changements qui devraient être faits, toutes ces choses- là. O n agit beaucoup plus au début comme intégrateur, comme formateur, comme toutes ces choses- là, mais éventuellement plus comme un board of directors qui est là pour conseiller et que l'entreprise prend son envol à partir de plus loin. On est plus comme un board of directors.

[00:27:46.670] - Orateur 2

C'est correct. Mais vas- y, Franck, avec ton commentaire, ce que je trouve pertinent.

[00:27:50.310] - Orateur 3

Oui, c'est sûr que ce n'est pas surprenant que tu avais beaucoup de questions sur l'entreprise, parce que pour moi, en tout cas, c'est une machine d'acquisition comme Valsoff, il n'y en a pas à tous les coins de rue. Donc finalement, c'est juste comprendre.

[00:28:09.840] - Orateur 2

Oui, juste comprendre le modèle d'affaires. C'est intéressant aussi de comprendre la façon dont ils font ça. Fionn. Justement, Franck, quel type de programme, j'imagine que vous travaillez ensemble, quel type de programme ou de services chez EDC vous offrez pour aider les entreprises canadiennes comme Valsoff à investir sur les marchés internationaux et puis peut- être en étant spécifique aussi avec Valsoft, comment vous les avez aidés dans leurs acquisitions à l'international?

[00:28:37.560] - Orateur 3

Notre valeur de proposition est basée sur trois besoins fondamentaux. C'est la planification à l'international, des connexions, donc offrir un réseau, puis scaling ou les solutions financières. En général, c'est ça les besoins qui ressort des entreprises telles que Valsoft. Quand on en pense aux premières deux, c'est gratuit. On ne cherche pas pour aider les Valsoft à planifier à l'international, on ne cherche pas pour faire des connexions. Je pourrais dire que quand on parle de Valsoft, ils ont pu bénéficier de notre expertise réseau à l'international. Par exemple, nous avons conseillé Valsoft sur l'achat en Europe où EDC était prêt à financer. Finalement, cette transaction n'a pas eu lieu, mais à travers cette expérience, nous avons bâti une relation d'affaires avec l'entreprise qui nous a permis, par après, de rentrer dans leurs syndications bancaires. Donc là, on est un prêteur direct. Car EDC, en termes de solutions financières, ça englobe plusieurs éléments. Ça peut être l'assurance, ça peut être garantie, ça peut être des financements, ça peut même être des investissements et comme j'ai mentionné, la partie plus soft de conseil. Donc, un prêteur direct, ça en est un. Conseiller, quand il regardait cette transaction à Europe, justement, c'est une autre façon.

[00:30:04.410] - Orateur 3

Les connexions, évidemment. Dans le monde des investissements, puis peut- être Jojo pourrait en parler davantage, comment on est rentré en premier lieu? Ce n'était même pas les deux que je viens de mentionner. C'est que dans le monde des investissements, il est parfois nécessaire de négocier des balances de vente avec le vendeur. Autrement dit, tu montes à un montant et puis « up front », puis avec une balance sous certaines conditions. Nous avons débuté notre relation d'offre faire avec Valsoft avec une solution pour financer justement ces balances de vente que Valsoft réussissait à négocier avec le vendeur. C'est ceci qui nous a permis vraiment de mieux apprendre l'entreprise, puis vice versa.

[00:30:45.290] - Orateur 2

Donc, une garantie sur les comptes recevables.

[00:30:47.380] - Orateur 1

Oui. Je ne le dis pas parce que Franck est là, puis parce que le podcast est un décès, mais sans un essai, on serait pas mal plus petit que ce qu'on est maintenant. C'est vrai. C'est aussi, fondamentalement parlant, nous, ce qu'on fait, c'est qu'on fait des investissements à l'étranger, puis on exporte notre expertise. Pour des gens qui exportent quoi que ce soit, le moins tangible, c'est l'exportation. Quand nous, on regarde un investissement sur notre Excel spreadsheet, les chiffres peuvent nous dire « C'est bon. » Mais à un moment donné, il faut savoir quoi faire là- bas. Ça commence parce que Franck a dit que ça a commencé par un vendeur qui ne nous faisait pas confiance qu'on allait lui payer sa balance de ventes l'année prochaine. C'est pas méchant, ça parle ou quoi que ce soit, mais on lui a donné un certain montant à la clôture et on lui a promis un certain montant un an plus tard. Puis, il nous a dit « Comment je sais que vous allez être là dans un an? » Puis, on s'est dit « C'est une très bonne question. On a définitivement l'intention d'être là. » Puis l'équipe de Franck et Franck à ce moment-là nous ont dit « Écoutez, un de nos mandats, c'est de sécuriser ces gens-là en leur garantissant cette balance de ventes dans le futur.

[00:32:09.870] - Orateur 1

» Ça nous a permis de closer cette transaction-là. C'est quelque chose qui a été fait plusieurs fois. C'est quoi depuis ce temps-là?

[00:32:16.130] - Orateur 2

Vous êtes vraiment au niveau financier, puis aussi à ajouter de la crédibilité.

[00:32:20.600] - Orateur 1

Oui, définitivement. Ça, c'est énorme. En fait, c'est une gaine de crédibilité, ce qu'on fait. Ça, c'est super important. Ensuite, tu sais que Franck a fait référence à une entreprise qui était aux Pays-Bas, qu'on voulait acheter, mais on n'en avait pas aux Pays-Bas. O ui, on a discuté de nos besoins financiers là- bas et tout, mais la partie qui est un peu plus, disons, soft et underrated, c'est que ça n'a pas pris longtemps qu'ils nous ont référé à deux ou trois personnes à l'interne qui avaient fait affaire aux Pays-Bas. Puis, j'ai pu leur poser des questions du type « En quoi est-ce que c'est différent de ce pays où je suis maintenant en Europe? » Ils ont dit « Écoute, c'est relativement similaire. Oui, c'est ça. Au niveau des lois culturelles, finances, taxes, toutes ces choses- là, ça te donne un énorme confort dans ton habileté à aller explorer un nouveau pays ou à être efficace à explorer un nouveau pays. Ça nous a beaucoup aidés pour ces choses- là, puis ça continue à nous aider.

[00:33:20.750] - Orateur 2

» J'imagine que tu es en contact avec les différentes personnes chez EDC qui sont sur place, par exemple, je ne sais pas, en Australie ou aux Pays-Bas ou aux États-Unis ou toi, ta relation est avec Franck et Franck te...

[00:33:35.610] - Orateur 1

Je laisserai peut- être Franck parler, mais c'est plus, il y a trois personnes clés à EDC, Franck et deux autres personnes. Peu importe quelle question que j'ai, je peux parler à une de ces trois personnes-là, soit ils vont répondre, soit ils vont trouver quelqu'un pour moi.

[00:33:50.930] - Orateur 3

C'est ça le but. On a une vingtaine de bureaux à l'international, Marie-Josée. Les gens, peut- être, le connaissent moins. On a un poussé même en Indopacific en ce moment, justement. Nous, on assume des risques où les entreprises ne sont pas encore confortables. Évidemment, en Europe, on est là depuis longtemps et cette intelligence marché, évidemment, comme tu le mentionnes, tu peux parler avec nos gens par exemple à Londres, tu peux parler avec nos gens en Indonésie, à Singapour, en Amérique latine ou tu peux parler avec ton car arrière, le directeur de relations qui dessert justement Joe, qui va lui faire ses recherches auprès de ses collègues, puis rapporter cette information à Joe. Ça, c'est une façon de lui offrir un one-stop-shop avec son directeur de relations qui lui permet de prendre des décisions judicieuses. Écoute, nous, on est un élément, mais c'est tout qu'on peut faire pour aider des entreprises comme Valsoft s'épanouir à l'international. Mais voilà, c'est notre mandat.

[00:34:57.640] - Orateur 2

Vraiment intéressant. En terminant, peut- être Joe et Franck, est- ce que vous avez chacun un conseil à donner aux entrepreneurs qui voudraient faire une acquisition à l'international? Joe, commence par ton conseil.

[00:35:14.170] - Orateur 1

Je dirais de passer le plus de temps possible, soit dix, à comprendre la culture là- bas, parce que ça peut être différent bien ou différent mal, mais c'est définitivement différent. Et chaque seconde passé à essayer de comprendre ça, ça s'ouvre des heures et des heures et des heures.

[00:35:36.670] - Orateur 2

Donc la culture de l'entreprise spécifiquement ou la culture générale de la région?

[00:35:42.200] - Orateur 1

De la région. Parce que la culture de l'entreprise, les gens vont passer du temps là- dessus. Mais si la question, c'est quelqu'un qui veut faire de l'expansion à l'international, j'essaierai de comprendre le plus possible la région dans laquelle je mène mon expansion. Qu'est- ce qui est important pour les là- bas? Quelles sont les lois là- bas qui facilitent ou rendent ça plus difficile? Et comment je vais faire pour ne pas être perçu comme le méchant qui arrive de nulle part pour prendre des jobs de tout le monde?

[00:36:13.930] - Orateur 2

Intéressant. Toi, Franck, est- ce que tu as un conseil, vu que tu en as vu beaucoup quand même?

[00:36:19.640] - Orateur 3

Valsoft stimule et divertifie l'économie, il contribue à la création d'emplois. Notre PIB, autrement dit, Valsoft, renforce le Canada. Moi, ce que souvent je dis à nos entreprises, c'est « Appelez-nous tôt dans le processus », parce que ce n'est pas une transaction qu'on veut. C'est une relation d'affaires qu'on veut bâtir, une stratégie d'affaires. C'est un peu un plug, mais en réalité, c'est ça la réalité. Si on n'avait pas vraiment conçu cette relation d'affaires avec Joe plus tôt, quand on regardait justement des programmes de garantie, mais ça nous a permis d'aboutir à d'autres choses et faire d'autres choses pour l'entreprise. C'est la « Strategy before Transactions », c'est souvent ce qu'on dit à nos entreprises, nos clients. Nous souhaitons être leur aviseur de confiance. On est une société de top pour aider les entreprises canadiennes. Notre focus, ce n'est pas la profitabilité, c'est les exportations pour le Canada et rendre le Canada une autre place dans le chéquier mondial.

[00:37:29.490] - Orateur 2

Dans ton conseil, il est simple comme prendre le téléphone puis appeler EDC avant de faire un move ou quelque chose à l'international. Exact. Messieurs, conversation vraiment très intéressante. J'en ai beaucoup appris. Joseph Kubier, partenaire d'investissement chez Valsoft et Franck Trentat-Doux, Directeur général technologie, création et industrie diversifiée chez EDC. Merci énormément à vous deux d'avoir pris le temps de m'éclairer et de nous éclairer aujourd'hui. Bravo pour ce parcours réellement impressionnant de cette entreprise Valsoft canadienne. Bravo.

[00:38:06.780] - Orateur 3

Merci.

[00:38:07.610] - Orateur 1

Merci Marie-Josée. Merci Franck pour ton support continue.

[00:38:11.080] - Orateur 2

Je vais faire la petite conclusion. Merci de vous être joints à nous aujourd'hui à l'émission L'impact de l'exportation balado. Si vous avez apprécié l'épisode d'aujourd'hui, vous en avez appris autant que moi, on serait ravis que vous abonniez, que vous notiez et que vous laissiez un commentaire sur votre plateforme de diffusion préférée. On se revoit dans deux semaines.